本来集团喻华峰：跳出互联网公司的三大陷阱 _ 东方财富网

生鲜企业的死亡率一直很高，近期被淘汰掉的有呆萝卜、妙生活、鲜生友请，本来集团是少有幸存下来的生鲜创业企业。创业七年的喻华峰给大多数互联网公司总结了三种死法：钱太多烧死了、估值高下不来、跑太快累死了。

不同于2019年才勒紧裤腰带的公司，本来集团在三年前就停止了烧钱游戏，选择刹车造血。

采访时，本来集团创始人兼CEO喻华峰告诉《财经天下》周刊，他发现了一条新道路——“O2O+B2C”模式，即在本来生活网之外叠加本来鲜社区店，他认为这符合生鲜生意的三个维度：时效、流量、履约成本。由此，他们避开了一波波死亡潮，与2019年很多生鲜公司倒闭不同，本来生活网在2019财年已盈利1亿元。

面向未来，创业七年的喻华峰每天仍如履薄冰，危机感很强，从一众生鲜创业者中幸存下来的他，懂得生存最大的帮手是自己，而非资本。他给大多数互联网公司总结了三种死法：钱太多烧死了、估值高下不来、跑太快累死了。

《财经天下》周刊=EW

喻华峰=YHF

“O2O+B2C”双管齐下

EW:2019年最重要的业务调整有哪些，进展如何？

YHF:时间可以拉长些，自2016年融资后我们就做出两个调整：一是线上B2C业务本来生活网不能再烧钱，及时刹车造血，2017财年本来生活网有3个月盈利，2018财年有600多万元净利润，2019财年有1亿元左右的净利润。

第二块是做线下店本来鲜，2017年7月开第一家，到现在近400家，目前布局了武汉、成都、长沙、郑州、天津等二三线城市，不久前进入了上海，效益在稳步提升中。

EW:立足二三线城市的本来鲜，目前在上海发展有何差异，何时进入北京？

YHF:商业基本逻辑一样，但上海购买力更强，由于成本高，我们对盈利要求更高。另外用户偏好不同，比如上海人爱买水产，天津人爱吃肉，武汉人偏爱蔬果。

目前在一线城市开店还在试行，开一家赚一家的钱，不会盲目开。北京市场还在观察，因为北京店铺资源太少，成本也高，所以我们很慎重。

EW:本来鲜未来5年要开到多少家？加盟店有哪些形式，如何总结他们的痛点？

YHF:五年5000家应该没问题。目前，直营店比例占六成，长远看是扩加盟店，形式有合伙人制、加盟制、委托管理制等，未来可能重点拓展员工加盟。

EW:10月拿了顺丰大股东明德控股的投资，目前和顺丰有哪些合作？

YHF:和顺丰合作对我们非常重要，第一，顺丰在珠三角有近400家线下店，和我们的区域分布形成互补，平台与他们线下店结合，通过门店引流配送到当地；第二，在供应链方面，中国的新鲜原产地发货都由顺丰做，其有很丰富的原产地资源，加工和运输能力也很好，比如顺丰有很好的加工基地，现在就帮我们做阳澄湖大闸蟹的配送。

EW:B2C电商本来生活网次日达的价值在哪里？

YHF:B2C业务的重要性不亚于能满足即时性需求的业务，因为当你马上要吃东西的问题解决后，会有更多需求产生。最理想的方式是店里的东西最好去店里买，非店里的东西最好在我们线上平台买。

EW:为何面对同类商品，用户感觉本来生活网比其他平台贵？

YHF:因为供应链很复杂，用户感知不到农产品的细分差异，但其实，农产品是需要分级的。比如说，褚橙有五个等级，在本来生活网上只能看到三个等级，剩下两个稍低等级不售卖。同样是褚橙，说我们卖得比别人贵就冤枉我们了。再比如很多平台都卖的车厘子，一般是美国货空运，智利货海运，我们两个产地都是空运，能保证品质但成本会高一些。

EW:本来生活网定位偏中高端，会对渠道下沉有影响吗？

YHF:目前本来生活网的平均客单价超过200元，偏中高端，但本来鲜有很多大众化产品，两者配合不会影响下沉。另外，三四线城市的供给，不像一二线城市那么充分，消费者的可支配收入更多，消费力没有想象中那么差。

EW:现在做起来的新品牌有多少了，新品种试验得多吗？

YHF:目前有300多个品牌，比如阳澄湖大闸蟹、蒙自百年古树石榴、盐池滩羊、炎陵黄桃、宏福番茄、大三湘山茶油等。此外，农业真正的前景在于上游供应链建设，2019年我们也开始试验新品种。

EW:打造品牌的难点在哪里？

YHF:做品牌涉及每个环节，第一，商品本身有特点，值得去投入；第二，生产、加工、运输环境能做标准化；第三，推广营销也给力。此外，做出一个品牌的成本比较高，产品的供应链需要稳定，不然产品质量不稳定，对市场危害很大。

互联网公司三大死法

EW:你们对生鲜模式的探索过程是怎样的，为何认为“O2O+B2C”是科学模式？

YHF:一开始在线上卖生鲜，打的是B2C模式，发现不能满足时效性需求，于是和便利店合作，线上用户下单后，店主配送。结果发现，便利店商品和生鲜店商品无法兼容，便利店店主也没有管理生鲜的能力，而且卖别人家东西也没有积极性。后来开拓前置仓，能解决时效性，但流量问题依旧是个难题。

最终我们分析出一个生意模型要有三个维度，时效、流量、履约成本。而社区生鲜店兼容性很高，可以兼容前置仓、B2C业务以及拼团，也能实现附近三五公里的到家配送业务，流量与时效的问题都能解决，所以我们认为“O2O+B2C”模式是目前最有效的模式。

EW:如何看待巨头对生鲜赛道的布局？

YHF:到了开社区生鲜店的环节，比拼的不是钱的问题，而是在行业的积累、对行业的理解、供应链经验、门店运营等问题。这不是巨头带着钱冲进来就可以搞定的。

EW:接下来的发展节奏如何？有上市计划吗？

YHF:2012~2016年是摸索阶段，2017年进入“O2O+B2C”时代，至少要做五年才能有效果，目前还要再做2年多才能进入快速发展期。目前还没有明确的上市计划，走一步看一步。

EW:怎样看很多生鲜玩家的烧钱做法？

YHF:绝大部分互联网公司有三种死法，第一是钱太多，烧死了；第二是估值高，下不来；第三是过度追求速度，跑得太快。在生鲜领域盲目烧钱，只有害处，我们要比传统零售企业跑得快些，但不能像互联网行业那样过快。我们最大的挑战来自对节奏的把握，烧钱的人多了，对我们伤害也大。

创业每天如履薄冰

EW:媒体基因的团队创业有哪些优劣势？

YHF:优势在于媒体人视野比较开阔，使命感强，想做一件有价值的事情。在零售企业，劣势体现在两点，第一，在人的管理上，媒体管理风格松散，而零售需要结构化的管理意识；第二，现金流管理上，媒体以往的行业地位决定了不用太操心钱，而零售本质上就是现金流的生意，需要有很强的现金流意识和管理能力。

EW:如何做好对人、现金流的管理？

YHF:2016年后，我们开始做精细化的管理要求，比如从上游采购环节，到仓库环节、线上销售环节、运营环节、后端履约环节等，形成一个全流程链条的思维，倒逼着我们做好。供应链方面也是，一个个品类去做，好在我们学习能力强，问题就这样不断被解决。

EW:七年里您的心理常态是怎样的？

YHF:创业始终是如履薄冰的，每个阶段都有危机感，每个时刻都是生死攸关的。每拿到一次钱，意味着你的风险会增加，爬得越高，摔下去死亡的可能性越大。10月我们开总结会时，我说想象一下我们三年后是什么样子，还活着吗？会不会有新的人超过我们？创业的危机感是持续的，而且越来越强，如果没有这种危机感的话，死掉的概率会非常高。

（文章来源：财经天下周刊）