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“如果不能帮助客户在财富管理中参与产业升级，那么在客户眼中往往只是卖理财的角色。要改变这一路径，就要构建立体式的私人理念，立足企业家客群提供‘综合服务’正是(,)的一个王牌。”近日，民生银行私人银行部总经理孔庆龙接受《中国经营报(,)》记者专访时表示。
两年前孔庆龙出任民生银行私人银行部掌舵人，上任第一件事他就提出了客群回归的概念，针对高净值人群的财富管理，他认为金字塔的顶端，已不能简单地以财富规模多少来划分，而应根据客群属性提供定制化的服务。
这种转变的要点之一，就是要在全行范围内实现部门之间的联动，特别是公司业务和私人银行多年来普遍形成各扫门前雪的现状。“所以要做好这件事，必须有一份情怀在里面，要能摒弃小部门利益，切实做到以客户为中心。”孔庆龙坦言。
始于2007年的大事业部改革，经过10年发展以后逐渐升级，2015年民生银行提出凤凰计划，在凤凰计划即将完成之际，私人银行的企业家客群综合服务，为改革转型顺利推行起到助力和护航作用。
首提企业家客群
《中国经营报》：中国私人银行诞生十年以来，高净值人士的客群结构和财富需求已经悄然变化，你怎样看待这些变化？
孔庆龙：我们从2008年正式成立到现在已经有10年的历史，当初成立事业部的原因也是希望提供一站式的服务，为了这种模式一探索就是10年。过去10年，受制于国内金融监管环境，我们的业务重心也有调整，但总体上民生银行私行一直追求成为高端客户的银行。
现在市场比较关注每家银行都有多少客户，但这更多是从统计数据上看，私人银行为客户提供多少服务，不是数字能看出来的，这种数字的评比，更多反映零售银行在商业银行的资产比重规模。
对我们来说，我们希望通过自己的努力，使客户认同民生银行作为大型民营商业银行的经营理念和服务特色。我们的主体是财富管理，同时针对客户个性化需求，我们设有家族和海外板块业务，专门做家族财富管理。
《中国经营报》：当前公司、证券公司也在探索专户资产管理和大类资产配置服务。那么私人银行如何在竞争中突围？
孔庆龙：当前私人银行和第三方公司都在做财富管理，那么区别是什么？我觉得私人银行在财富管理和资产管理方面的联合，可以为客群提供一些定制化的产品。
2016年我就提到金字塔塔尖是企业家客户，目前每家客户都是按照资产来分配，但是最顶层我认为不应该再按照资产规模来分，而是按照属性分类。民生银行作为一家民营银行，关注企业家客群的成长，自然而然成为私人务的一个重要方面。
不仅如此，总行还专门为我们建立审批团队，打破看票不看人的惯例，并授权私人银行一定的综合定价权，以加强与客户之间的黏合度，避免了唯销售指标论的理念，改变了以往靠单纯下销售指标来服务客群的思想，而是让客户觉得我们是在做配置。
从长远看，中国经济的拉动一定是在民营企业，这是我的初心，我认为初心就是专业化，希望通过我们的努力，让客户对民生专业能力更加尊重和认可。
打通内部壁垒
《中国经营报》：当客户从高净值人群细分出企业家客群后，私人银行应该如何定位自己？
孔庆龙：经过这么多年的探索，我们梳理客户的特点发现企业家客群仍是我们的紧密伙伴，这个客群的要求更高。
从财富管理的角度看，企业家客户和普通人的区别，我认为有五点：一是普遍有融资需求，而且都比较大，有授信需求；二是客户有保障的需求；三是家族信托，跨代的问题已经出现；四是普遍有海外配置的需求；五是企业家虽然已经拥有巨大财富但还继续创富，都还在布局他们的财富，有股权投资的需求。
所以，我们将国内上市公司和非上市公司的高管视为战略级客户开展服务，并根据上述需求特点设计了服务模式，现在实体经济的发展还是要依靠民营经济。我们的目标是要做好民营企业的金融管家和企业家的金融管家，这是我们区别于第三方理财公司和其他私人银行的一个优势。
从全行角度看，正如董事长强调的，民生银行“把私人银行作为全行发展的一个战略，而不仅是一个业务”来对待。民生银行三大战略关键词是民营企业、科技金融和综合服务，要做好这样的银行，也决定了我们要围绕企业家客群设计全方位的服务模式。我们的品牌主张是打造企业家首选的私人银行，这完全符合民生银行为民营企业提供服务的使命。
《中国经营报》：传统私人银行的业务主要集中在零售板块，但企业家级客群的业务会涉及到公司部门，如何实现这两个部门的联动？
孔庆龙：其实这件事的推动并不简单，从银行业务划分看，我们做的事情超出零售客群的范围，但是我们是真正站在客户的角度，以客户为主线来打通板块之间的分割。我要做的是实现私人银行在零售板块和公司板块的枢纽功能，目前对公业务的开展都有私人银行的参与，特别是民营经济的客户，我们不仅要对其公司业务进行服务，还要关注股东自己的财富管理。
我认为改革的意义在于打通任督二脉，减少各个部门之间的障碍。为了服务好企业家客户，私行会主动贴近公司板块帮助他们一起做好客户服务，这比增加多少客户更重要。
如果单纯看眼前利益，私人银行不一定要去着重为公司客户群体提供服务，然而跳出部门利益，我们首先想到的是他们是信赖民生银行，是民生银行重要的战略客户。
在这个基础上，私人银行在现有业务方面进行了创新，以财富管理为主体，以“投行+”为特色，以“+”为工具，打造具有民生特色、超客户预期的私人银行服务。我们将私人银行传统的“产品销售”转变为“以客户为中心的资产管理服务”模式，为超高净值客户量身定制资产配置的专属平台。
立体式银行框架
《中国经营报》：过去十年，我国财富管理的模式也从“以银行为中心”转向“以客户为中心”这种转变，对私人银行提出哪些挑战？
孔庆龙：我们提出了“UPPER提升工作法”。具体来看包括理解（Understand）、建议（Propose）、个性化（Personalize）、执行（Execute）、再平衡（Rebalance）五步循环式提升服务流程。这套流程以充分理解客户为起点，在高净值客户和私人银行财富经理及投资顾问之间建立了灵活的信息交互平台，确保客户在财富管理的每个阶段都能介入到方案的设计与规划中，充分体现了对私密性和个性化需求的尊重，以专业化服务助力客户财富提升。
UPPER提升工作法体现了民生私人银行对客户定位的根本性变革，客户不是单纯的销售对象，也不是寻求专业金融建议的“弱势群体”，而是各个所在领域的精英和专家，是和私人银行家携手构建财富王国的“合伙人”。
基于客户协同理论，“UPPER基于客户协同理论，“UPPER”从两个维度实现了价值提升：一方面，从客户角度看，“UPPER提升工作法”关注的是客户整个生命周期的成长，通过循环推进、迭代向前的服务模式对客户的财富成长进行不断深入的了解，并陪同客户一起实现财富的增长和价值的提升；另一方面，从投资顾问角度看，通过“UPPER提升工作法”每个步骤的标准动作设计，减少了因投资顾问以及财富经理的个体差异导致的服务感受偏差，实现了客户服务体验的提升。
就私人银行客户服务，我们在全国各地设立了“私人银行中心”，依托财富顾问专业团队，搭建“1+1+N”的财富管理服务模式。但就企业家级客户，我们还特别组建了“私人投行顾问”团队，为其提供包括投融资和家族财富管理在内的“1+2+N”综合服务。
《中国经营报》：当私人银行转向以客户为中心后，面对新政策时需要有哪些调整？
孔庆龙：银行信贷也是稀缺资源，客户需求在哪里我们就需要往哪里配置资源，我们在客群服务态度上，从以银行为中心转向以客户为中心后，实际上也是在补我们的短板，增加企业家客群和银行之间的黏合性，也有利于把长板巩固好。
特别是资管新规出台以后，各大银行都在强调回归到本源，前几年我们的产品都太倚重，去年开始我们也在产品结构上进行了调整，所以这次资管新规对我们来说，其实并没有什么影响，反而是符合国际规则下难得的历史机遇。
但是经过这些政策调整，我们也总结了一些经验，那就是必须要把握好监管要求，凡事都要提前布局，这样才能降低政策调整带来的影响。
